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Les opérations de croissance externe sont des processus complexes et parfois risqués. Voici les points de vigilance à garder en tête avant de vous lancer.
Quelle est la nature de l’opération ?
Il existe plusieurs types d’opération de croissance externe, d’acquisition ou de cession. Au moins trois questions doivent être posées, afin de préciser la finalité économique de l’opération :
– Est-ce une opération de prise de contrôle ou est-ce une opération minoritaire ?
– Est-ce qu’il s’agit d’achat de titres ou bien de l’achat d’une activité en fonds de commerce ?
– La rémunération est-elle en euros ou en titres ?
Ces éléments sont très importants car ils vont conditionner la structure de l’opération et avoir une influence très forte sur le processus de négociation.
Bien choisir le mode opératoire
Les opérations d’acquisition ou de cession sont des processus qui sont longs, et qui peuvent être plus ou moins complexes en fonction de la nature de l’opération. En résumé, une opération majoritaire est en général moins complexe à mettre en oeuvre qu’un partenariat. Une cession de titre est aussi plus simple à réaliser qu’une cession d’activité ou de fonds de commerce. Enfin, une opération contre du numéraire est également généralement plus simple à implémenter qu’une opération rémunérée par des titres. La clé du succès dans ce type d’opération sera de bien comprendre en amont les enjeux de structuration et de mise en œuvre sur un plan juridique, financier, fiscal ou social. En un mot, il faut anticiper.
Les écueils à éviter pour l’acquéreur :
Pour l’acquéreur, l’écueil principal à éviter, c’est d’avoir surévalué le bien acquis. Par conséquent, la valorisation doit être correctement réalisée. Une valorisation s’appuie sur deux points : l’analyse de rentabilité de l’opération, à évaluer d’un point de vue financier, mais aussi en fonction de la valeur immatérielle du bien (propriété des marques, propriété d’actifs immobiliers, etc.). La valorisation repose aussi sur l’absence de risques majeurs tels que de gros litiges ou un risque social important. Ces évaluations sont l’objet des due diligences, aussi appelées « audits d’acquisitions ». Ces derniers servent à valider les hypothèses de rentabilité, et à identifier les risques.
La garantie de passif
La loi offre à un acquéreur des garanties minimales qui vont lui permettre, s’il s’est trompé ou a été trompé, de demander une indemnisation, voire l’annulation de l’opération. Ces garanties sont parfois difficiles à mettre en oeuvre. La pratique a donc développé d’autres formes de garanties contractuelles, appelées « garanties d’actif et de passif ». Ces dernières consistent à préciser pour le vendeur la consistance de l’activité vendue, et à s’assurer de la conformité des opérations à la loi, et de l’absence de passif important. C’est aussi un mécanisme d’indemnisation, qui va prévoir une durée de garantie et un plafond maximum de responsabilité. Le dernier mécanisme est appelé la « garantie de la garantie », qui assure le paiement effectif par un tiers, une banque par exemple, en cas de mise en jeu de cette garantie de passif.
Les enjeux pour le vendeur
Le principal écueil pour un vendeur, c’est un excès de confiance quant au potentiel de l’entreprise qu’il souhaite céder ou dont il souhaite ouvrir le capital. Dans une logique d’anticipation, le vendeur devra faire un tour d’horizon objectif de la situation financière, juridique, fiscale, sociale et stratégique de son entreprise, de préférence avec l’assistance de conseils externes. Par ailleurs, il devra « habiller la mariée », autrement dit, donner de son entreprise, l’image la plus favorable possible. Il pourra, par exemple, corriger les irrégularités identifiées lors de la phase d’état des lieux. Et enfin, travailler en amont sur la structuration de l’opération pour présenter un schéma de vente le plus simple possible pour l’acquéreur. C’est comme cela qu’un vendeur pourra maximiser la valorisation dans une opération de cession.
Société d’Avocats DAMY, Nice, Droit des sociétés, Mise à jour 2022
